來(lái)自10月9日上海航運交易所分析稱(chēng)，航運業(yè)是高度波動(dòng)的周期性產(chǎn)業(yè)，很多航運企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都不約而同地采取多元化擴張來(lái)提高風(fēng)險回報、對抗周期性風(fēng)險，也有企業(yè)追求規模效應，利用邊際成本效應從而獲取最大效益。而面對來(lái)勢洶洶且影響長(cháng)遠的國際金融危機，航運業(yè)也不得不開(kāi)始緊急“瘦身”，保證航運主業(yè)的安全運營(yíng)。

剝離造船業(yè)務(wù)

近日，隸屬于馬士基的丹麥奧德塞造船集團宣布在完成已簽訂合同的訂單后終止造船業(yè)務(wù)。奧德塞造船集團已簽訂合同的訂單（5艘散裝貨輪、7艘滾裝船和3艘輕型運輸船）將分別延后至2010年8月、2011年11月、2012年2月交付。

奧德塞造船集團工業(yè)服務(wù)部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及停泊區與起重機（包括龍門(mén)起重機）的經(jīng)營(yíng)、鋼材存儲和搬運、重型設備內部運輸、管道和鋼鐵組件的生產(chǎn)以及遠洋運輸船舶的租借。隨著(zhù)造船訂單的完成，奧德塞造船集團工業(yè)服務(wù)部的產(chǎn)能將空余出來(lái)。由于奧德塞造船集團工業(yè)服務(wù)部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在戰略上對于馬士基將不再必不可少，因此可以作為獨立業(yè)務(wù)出售。隨著(zhù)造船業(yè)務(wù)的終止，奧德塞造船集團已不再需要全權經(jīng)營(yíng)立陶宛造船廠(chǎng)、巴爾的加船廠(chǎng)，馬士基因此決定將其出售。同時(shí)，位于立陶宛的設計工程公司UAB巴爾工程中心也將被出售。

造船業(yè)務(wù)是馬士基對沖主業(yè)成本風(fēng)險的一項重要多元化戰略，但船舶制造工業(yè)自身的重資產(chǎn)、高波動(dòng)特點(diǎn)以及亞洲船舶制造中心的崛起大大擠壓了馬士基造船業(yè)務(wù)的風(fēng)險收益，實(shí)際上，馬士基的造船業(yè)務(wù)已連續多年虧損。

2005年馬士基并購了全球第二大航運企業(yè)鐵行渣華，并購總價(jià)為150億丹麥馬克，全部以現金支付。并購當年確認的虧損（重組成本）為22.6億丹麥馬克，次年仍有18億丹麥馬克的虧損被確認。高額的并購支出使集團的凈負債資本一度達到40%以上，從而對集團整體的金融資源配置提出了更高的要求。實(shí)際上并購后的馬士基股價(jià)表現一直遜于丹麥市場(chǎng)的整體表現。盡管造船業(yè)務(wù)同石油業(yè)務(wù)一樣能夠對沖主業(yè)的成本風(fēng)險，但作為業(yè)務(wù)組合的一部分，其風(fēng)險對沖作用已經(jīng)被低回報率、甚至是負回報率的收益攤薄作用所抵消，而這是上市公司股東們所難以忍受的。剝離已成為必然的趨勢，而當下的金融危機無(wú)疑加速了這一進(jìn)程。

風(fēng)險回報成為關(guān)鍵

2002年以前，除了石油天然氣開(kāi)采外，馬士基還進(jìn)入了其他多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括造船、橡膠、塑料、醫療設備、航空運輸、IT、零售、機械設備等行業(yè)，以期進(jìn)一步分散風(fēng)險。自2002年起，馬士基調整戰略，開(kāi)始剝離出售石油、零售以外的其他業(yè)務(wù)。至2007年，馬士基只剩下海運、石油、零售和造船業(yè)務(wù)，到今年，造船業(yè)務(wù)也受到剝離。

美國著(zhù)名管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多。如果說(shuō)多元化能夠分散風(fēng)險，那么，馬士基為什么還要剝離這些業(yè)務(wù)？原因就在于這些業(yè)務(wù)的風(fēng)險回報率太低了。航運企業(yè)確實(shí)可以通過(guò)多元化擴張來(lái)降低周期性波動(dòng)，但擴張的路徑需要格外審慎。雖然擴張的對象可以包括那些經(jīng)營(yíng)上不相關(guān)、但風(fēng)險回報率高的業(yè)務(wù)，比如零售，卻容不下經(jīng)營(yíng)上高度相關(guān)、但風(fēng)險回報率低的業(yè)務(wù)，比如造船。

金融危機的蔓延使得很多航運企業(yè)的多元化擴張面臨危機。無(wú)獨有偶，2月底，由韓進(jìn)海運持有八成股權的勝利航運結束業(yè)務(wù)、正式清盤(pán)。韓進(jìn)海運發(fā)言人表示，亞歐線(xiàn)運費過(guò)低是決定結束勝利航運的主因。勝利航運在1987年成立，船隊主要行駛亞歐線(xiàn)，業(yè)績(jì)長(cháng)期虧損，2007年首次獲得盈利。該公司去年年中完成重組后，仍表示會(huì )擴充航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，但其后主要業(yè)務(wù)航線(xiàn)運費幾乎跌至零，最終令該公司未能繼續營(yíng)運。

尋求適度規模

業(yè)內人士指出，大搞多元化經(jīng)營(yíng)不一定能減弱經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，全面出擊不如重點(diǎn)出擊，把自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)做大、做好、做強?；A鞏固，形成有效的規模經(jīng)濟，集團企業(yè)在國內外激烈的競爭中才有可能獲勝。規模經(jīng)濟并不是“規模大”的經(jīng)濟，它既不是規模越大越經(jīng)濟，也不是規模越小越經(jīng)濟，而是一個(gè)適度規模、有效規模從而具備收益規模的經(jīng)濟。企業(yè)集團不是各成員生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單疊加，而是集團內部通過(guò)優(yōu)勢互補，共享研究成果和信息資源，有效利用各方資產(chǎn)形成的集團內的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作體。

馬士基宣布，旗下的供應鏈管理業(yè)務(wù)品牌馬士基物流與貨代業(yè)務(wù)品牌德高貨運合二為一，合并后的新品牌使用德高這一名稱(chēng)，業(yè)務(wù)范圍將涵蓋兩個(gè)品牌現有的供應鏈管理以及貨代領(lǐng)域的各項工作。

馬士基物流及德高貨運均系馬士基旗下獨立運營(yíng)的企業(yè)品牌。2000年在有利物流基礎上收購海陸物流后成立的馬士基物流，在業(yè)界進(jìn)行了多項收購，2005在收購鐵行渣華物流時(shí)，德高海運空運服務(wù)也一同并入。2007馬士基物流將旗下的貨代業(yè)務(wù)包括海運、空運、地面服務(wù)與德高海運、空運各項業(yè)務(wù)合并，成立德高貨運品牌。然而，時(shí)間剛剛過(guò)去兩年，馬士基物流與德高貨運又走向合并，但這一次保留的則是德高品牌。

談及合并運作的原因，馬士基物流與德高貨運全球首席執行官的哈賓·詹森表示，一個(gè)全新的單一品牌將會(huì )讓客戶(hù)能夠更簡(jiǎn)單方便地與馬士基遍布全球的團隊合作。合并后，德高會(huì )在全球范圍內擁有上萬(wàn)家客戶(hù)，其中既有國際知名的跨國公司，行業(yè)遍及零售、服飾、電子與化工產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，也會(huì )與許多中小型的進(jìn)出口企業(yè)保持著(zhù)良好的合作關(guān)系。

回避負現金流陷阱

航運業(yè)最近一輪的景氣周期持續了五年之久，航運企業(yè)在這輪超級牛市中積累了數額空前的經(jīng)營(yíng)性現金流。但百年一遇的金融危機使人們開(kāi)始關(guān)心：如果未來(lái)極端情況發(fā)生，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現金流為負，航運公司可以支撐多久？能不能等到下一個(gè)春天？

“現金為王”并非一句空話(huà)?，F金流就好比人身體中的血液，企業(yè)現金流的暢通與否，關(guān)系著(zhù)企業(yè)的命運。在當前的金融危機下，對航運企業(yè)來(lái)說(shuō)，最好的選擇是，盡可能保住現金，回避負現金流陷阱，耐心等待下個(gè)出手機會(huì )。

造船由于需要支付大量資金，并且由于市場(chǎng)上運力過(guò)剩壓力猶在，因此，很多航運企業(yè)選擇取消或者延遲新船訂單。中國遠洋近日發(fā)布公告稱(chēng)，中國遠洋取消了與中遠船務(wù)工程集團有限公司簽訂的尚未建造的8艘5.7萬(wàn)噸級散貨船合同，價(jià)值共計2.99億美元。中國遠洋還與中遠船務(wù)就延遲另外3艘5.7萬(wàn)噸級散貨船的交船期簽訂了協(xié)議。中國遠洋稱(chēng)，中遠船務(wù)將退回中國遠洋為8艘散貨船訂單已經(jīng)支付的價(jià)款，中國遠洋亦不會(huì )追究中遠船務(wù)延期交船的責任。

航運企業(yè)相當一部分船舶都是租賃經(jīng)營(yíng)，因此，面對入不敷出的經(jīng)營(yíng)狀況，少租船就等于少虧損，航運企業(yè)在租約到期后紛紛選擇不再續約。與去年12月底相比，東方海外截至6月底的運力已減少14%，目前擁有80艘船，共35.1萬(wàn)TEU。而截至去年底，該公司共有89艘船及37.3萬(wàn)TEU。未來(lái)東方海外會(huì )根據市場(chǎng)狀況繼續調整運力，下半年或將有4艘船舶租約到期歸還，目標則是全年減少20%的運力。

航運企業(yè)的“瘦身”行動(dòng)無(wú)可避免地帶來(lái)裁員。馬士基在過(guò)去18個(gè)月中已經(jīng)裁減掉24%的工作崗位，成為全球所有船公司中裁員最多的一家。

來(lái)源：中國水運報